机遇和挑战同在的国度 可口可乐魔术征服印度
发布时间:2021-01-23 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次国情是跨国公司进入一个新国家必须充分考虑的因素，否则再诱人、再有潜力的市场也不属于你
当可口可乐决定扩张进入印度时，初始的市场数据处处显示着巨大的机会，毕竟按购买力半价计算，印度是世界上第十三大经济体，并以每年6%的速度增长。印度的股市很活跃，股市价值占GDP的比例从1990年的12%上升到2001年的41%.印度有着1.8亿个家庭和2.9亿个有一定经济实力的消费者——家庭月收入超过60美元。
受这个和其它一些研究数据的鼓舞，这个软饮料巨头进入印度，但很快就发现自己陷身于抢夺市场份额和维持生存的战斗中。据可口可乐知识和远景副总裁Stan Sthanunathan的回忆，进入印度意味着抛弃可口可乐在其他地区已经非常成功的商业模式，将最初关注从商业运营更多地转向顾客。“只有真正了解了印度消费者，充分考虑印度的软饮料产业、文化、消费习惯、语言和地理等的数据和知识，可口可乐才能最终制定长远的行动方案取得成功。”
机遇和挑战同在的国度
可口可乐的挑战非常巨大：公司的印度业务境况不佳，来自当地一家饮料公司的挑战很严峻。可口可乐的第一项行动计划集中关注消费者行为：为什么人们不买可口可乐？“印度的基础设施建设非常糟糕，国情很复杂，零售业处于分割状态，”Sthanunathan说，“印度只有500万个零售点，大多数是‘妈妈爸爸店’。其中200万个在城市，300万个在农村，有组织的零售形式比如超市仅占总销售额的2%.40%的城市零售点每天的营业额还不到20美元。”
更重要的是，印度有史以来就是个消费习惯很谦逊的国家，巧克力（3400万消费者）、蕃茄酱（2500万消费者）和冰淇淋（8100万消费者）等非生活必需品的消费很低。这就意味着喝可口可乐被视作奢侈。价值对印度消费者而言也很重要，在印度做得好的公司都是那些薄利多销的公司。
更复杂的是，可口可乐在制定市场战略时要考虑的不仅仅是整个印度，Sthanunathan的家乡纷繁复杂，有29个邦，6个中央直辖区，4000个城市，65万个村庄，16种官方语言和超过1650种方言，印度汇集了所有的主要宗教，居民有印度教信徒、穆斯林、基督教徒和锡克教教徒。另外，印度的意识形态、文化多元化，各个地区的衣着、饮食都不相同。城乡差距很大，70%的印度人生活在农村，只有4%的人住在6个顶级城市。“然而这4%的消费者代表了印度27%的购买力。” Sthanunathan说，他当时为可口可乐管理团队提供战略指导。
从数据到知识，找到共同之处
尽管印度的情况很复杂，但公司很快就发现了其实存在着建立战略的共同点。两个主要方面帮助巩固了公司官员所收集的信息，为创建行动计划基础提供了见识支持。首先，整个印度人们都非常热爱足球和电影，每年印度公司花费5000万到7500万美元用于赞助足球联赛，2003年亚洲杯更是出资1亿美元。印度以拥有世界上最大的电影产业为荣，有着1.3万家电影院，每年有700部长片和900部短片上映，约有1300万印度人每天都要看电影。
此外，可口可乐公司也发现软饮料在印度是个奢侈品，只在特殊场合消费，不像咖啡、茶和水在家庭消费。
除了以上两个发现，还有一点是那时的购买中品牌描述极少，很多消费者仅仅是要买冰镇饮料，并不特别指定某一品牌。印度的冰镇饮料也不像在美国那样能随处买到，只有15%的零售点卖软饮料。另外，软饮料有着高度的季节性，超过一半的消费集中在3月到6月。
有了这些真知灼见，可口可乐的市场战略就放在致力扩大“冰凉”的概念上，将其与对电影的文化狂热联系起来。可口可乐公司聘请了一位印度最红的明星在电视上做了一系列广告，将可口可乐的品牌定位为“冰镇饮料”。这位巨星穿本土服装，用本土语言通过电视向印度的每一个地区传递着“Thanda”（印度语冷的意思）的概念。这个商业性幽默短剧讲的是无论送给巨星什么饮料，他都一副挫败的表情，直到给了他可口可乐，结束的时候，下边条定格的是“冰凉就是可口可乐。”也还是通过这位明星，可口可乐与消费者直接交流，强调他们只需花5卢比一罐的价钱。若是有零售商以不同的价格出售，他们应该制止、举报或求助于可口可乐公司。
有了电视商业广告带来的大获全胜，可口可乐又将目光转向重新设计它的系统以使冰镇可口可乐产品在印度全国都能买到。公司与印度领先的设备生产商联合，以优惠价格（市场价的60%）向零售商提供冰箱，并利用和花旗银行的合作，为零售商购买设备融资。此举带来了各方多赢——零售商、花旗银行和可口可乐，“零售商因为是地区中少数或唯一拥有冰箱卖冰镇饮料的，从而在邻居中声望大涨，而花旗银行也得以进入到小一点的城镇。” Sthanunathan说。可口可乐还随冰箱附带提供了低成本的冰盒给农村的零售商，以防经常性的停电。
另一项重新规划举动带来了瓶子重量减少10%的效果，使运输和流通成本大大节约。
最后，可口可乐将目标放在乡村地区的渠道和运输上面，它使用了大量“Jugaad”。Jugaad是北印度俚语，指的是一种介于拖拉机和手推车之间的噪音很大的交通工具，但它成本很低，基本没有保养费用，能自如地行驶在蜿蜒曲折的路上，是对城市地区大卡车很好的代替品。
“效果就像变魔术，” Sthanunathan说，印度可口可乐消费者人群迅速壮大。通过启用新模式，2年内，可口可乐在印度就扭亏为盈了。“
潜在风险不可忽视
对于偏重农业化的印度乡村地区，可口可乐开拓市场的力度也更加深入。他们发动经销商开发乡村市场，要求他们把产品送到最低一级的零售商，如槟榔店、小吃店、甘蔗汁摊位和修理店。
不过可口可乐的战略有明显的风险。首先，它给这两个市场的利润率带来了很大压力，很难预测可口可乐在这些落后地区实行的超低价格能维持多久。这个月，可口可乐的竞争对手百事公司表示，将印度市场的百事软饮料售价提高20%左右。百事近年来为吸引更多消费者，一直不惜以牺牲利润为代价。
接下来还有一个问题，如果可口可乐因为在乡村普及而变得太“土气”，那么城里人是否会开始“嫌弃”它。可口可乐以前在亚洲地区投放的广告大多以现代化城市为背景、以来自中产阶级家庭的年轻人为主角。Interpublic Group旗下的广告代理机构麦肯公司这次为可口可乐做的广告片中，将它定位为普通人的一种日常饮料。
百事认识到可口可乐正在乡村市场寻找巨大商机。而它自己则坚持完全城市化的路线，希望能吸引繁华大都市里正在追求社会地位的年轻人的喜爱。可口可乐则表示，即使被人看作“城市品位”比百事可乐或其他品牌饮料偏弱，对它来说也不算什么威胁。该公司说，可口可乐在大城市以外地区的收入正在上升，还表示公司所有的推广方案都突出自信和乐观的主题，这无论对城市还是农村地区的消费者都有感召力。两家公司的市场占有率近年来都在扩大，但百事步伐更快。百事公司亚洲区总裁麦克伊钦说，他对可口可乐的目标和实际取得的效果感到怀疑。（《财经文摘》）
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