京东“分裂”
发布时间:2019-10-22 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次豆瓣上有一个真假不详的故事：
一个常年与快递打交道的电商工作人员，因紧急情况使用了京东的快递服务。小哥在东哥“兄弟”的鼓舞下，积极推销京东对外的快递服务，在快件被耽误时又积极替公司安抚客户。然而，最终小哥要离职了。
整个故事最关键的是小哥的三句话：
“我们东哥是我们的兄弟，他处处念着我们的发展”——积极揽件时；
“东哥始终是记挂兄弟们的，也记挂着客户的！”——快件7天才到达时；
“我下个月离职了，东哥，不是兄弟。”——沉默离职时；
作为几百亿美元市值的上市公司老板，刘强东肯定不可能成为快递员的兄弟，但这不妨碍“兄弟”一词成为中关村小贩出身的刘强东拉拢草根阶层的江湖词汇。
“我们永远不会开除任何一个兄弟”的公开承诺，加上较高的薪酬，京东快递员的归属感和稳定性一直不错，不少用户直言不讳选择京东的原因就在于它的物流速度以及小哥服务，而不是产品，更谈不上价格优势。
现在，东哥一溜“CXO”兄弟纷纷离开后，最底层的快递员兄弟也难逃此劫，无底薪化坐实，标志着“兄弟”彻底没得做了。
每个陷入麻烦的互联网企业都会有各种各样的理由，总之都是一刀切摊了牌，大家都明白是怎么回事，嘟嘟囔囔也就散了。
但京东最特殊的地方在于，它是分裂的，前后不一、左右不一的，不论是京东还是刘强东在商业层面或是道德层面都立了太多flag，结果又往往不是原来说的那样。
分裂不一定是坏事，但分裂开始的前提，一定是麻烦不断积累了很久。
如今的京东，陷入了四重“分裂”当中。
上下分裂：前台计件、后台计时
马克思主义政治经济学里说，计件工资比计时工资更有欺骗性，计件工资表面上是奖励生产量大的员工，实际是加大剥削力度，最大化的赚取工人有限单位时间的剩余价值与生产价值。
如果按马克思的观点，无底薪模式，让曾经在心里一厢情愿把东哥当兄弟的快递员们，沦为了彻底的计件工资工人，与京东彻底变为资本家与工人的剥削关系。
一切当初的美好荡然无存，在经营境况不佳时才知道现实是多么地赤裸裸。
对京东而言，计件工资最大的好处不是削减成本，而是把配送这个劳动密集型产业的刚性成本变成彻底的“无风险成本”——企业的配送成本只有在业务量上升时才会同步提升，是先有效益再有成本的“甜蜜负担”。
即便京东在电商大环境下经营进一步恶化，至少庞大的配送退伍不会再拖后腿了，不只是解决现有困境，更是在未来一劳永逸。
在经济局势变化时，个人必须减少负债应对风险，对京东而言，配送无底薪化本质就是在减少属于未来的企业负债。
类似的玩法在地产企业销售团队里体现得更为明显。贵阳花果园、长沙恒大文化旅游城庞大的销售团队规模，要多大有多大，他们构不成刚性成本，支出只有在销量先增加的情况下才会增加。
不但不会拖后腿，京东还有了进一步扩大规模的能力。
年初京东声称要扩招10000人，以一线员工及基层管理者为主。事实上，在“甜蜜负担”下，10000这个数字变成100000也无妨，并不会对京东构成太多的成本压力。
只是，数字越大，单个人的价值往往就越低，这是无法避免的。
纯粹从资本家的角度，这一切也无可厚非。吊诡的是，在一线员工之外的后台，京东却要将“计时工资”贯彻到底。
不论是996还是剔除三类人，抛开“奋斗”这类套话词汇不讲，京东对那些非一线人员的要求，都带有很强的时间特征。那些一周能待满72小时的，恐怕很难成为被裁的对象。
有人说，996的结果是磨洋工（某些互联网企业的实践就是如此），人能够集中注意力的时间是有限的，拼时长不如拼高效地工作。
这其实是不了解京东，不了解刘强东。
韩平2014年在《年轻就是要活出你自己：刘强东的商业新逻辑》一书中对刘强东的发迹过程进行了详尽描述，最大的特征是强烈控制欲下的独断专行。
后来，那些互联网八卦中的刘强东秉性的段子基本沿袭了这一论断，明尼苏达事件后，舆论对京东接班人的疑虑，也多基于刘强东太过强势、控制欲太强造成的皇太子缺位。
而现在，京东要淘汰三类人，与其说是要996，倒不如说是这种控制欲在京东后台部门进一步强化。
毕竟，越是王朝危亡之际，核心统治的控制力就越重要。
于是，京东后台计时、前台计件的“分裂”，勾勒出一幅简单的图景：强化核心的控制力，“放飞”一线配送体系（无底薪下一步可能就是团队外包），模式变得更轻但表面上的控制力更强。
左右分裂：自营立牌坊、加盟得利益
2018年11月6日，星巴克中国宣布上调部分饮品价格，涉及浓缩咖啡、茶瓦纳以及星冰乐等产品，上调幅度为1元。
在这之前，星巴克2018财年第三季度（2018年4月1日~6月30日）的财报显示，其中国区同店销售下降了2％，是当季全球表现最差的市场之一。
与此对应的是，整个2018财年，星巴克全球营收增长了10.4%。
反差的原因在于星巴克中外模式的差别。
对星巴克这类连锁店来说，营收增长是外延式的，主要依赖门店数量的扩张。在美国及更多市场上，加盟连锁是星巴克低成本扩张的要诀。截至2018年9月30日，星巴克旗下自营、加盟店数量分别为1.5万间和1.4万间，二者基本持平。
于是，星巴克靠自营做品质，从加盟商身上捞钱（利益分成），一幅奇特的景象出现。
可惜的是，在中国市场上，由于某些不得而知的原因，星巴克一直是全自营模式，三四线“装逼”红利吃光后，星巴克开始增长乏力。
于是，送外卖、涨价等一系列策略接踵而至。
这与线上的京东有着惊人的巧合。
这几年，京东第三方平台爆出的各类质量问题常常见诸媒体，越来越多的人认识到京东自营和第三方是两个不同的“地方”。
整个2018年，京东在舆论的负面中逆向而动，大肆为第三方平台铺路。在杭州举办"迎新大会"上，京东黄埔商家成长计划负责人表示，京东明年将投入广告奖励金等超亿元，全方位助力新商家成长。
根据相关财报，截至2018年12月31日，京东第三方平台签约商家数量已经超过21万个，数量庞大，这其中，仅第三季度单季就增加了3万家。
此外，在年底前杭州举办的"迎新大会"上，京东黄埔商家成长计划负责人表示，京东2019年将投入广告奖励金等超亿元，帮助新商家成长。
乌泱泱领取培训资料的人如同菜市场摊位招租，也彰显京东全面发力第三方加盟商的决心。
“京东向天猫开放性电商靠拢”只是结果，不是原因。京东不是要去和天猫竞争或在模式上有什么创新，而是第三方加盟带来了实实在在的利益。