与沃尔玛共舞
发布时间:2020-10-20 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次从2004年12月11日起，中国零售业将在企业股权比例、开店地域及数量等各方面向外资完全开放。这一政策的公布被视为中国加入WTO三年之际所实现的重要承诺，也标志着中国零售业自1992年对外开放以来真正竞争时代的开始。
一时间，关于这场竞争的言论几乎将主导2005年以后中国商界的谈话内容，对竞争态势的描述中夹杂着对中国零售业计谋的筹划，这其中，以沃尔玛为代表的外资零售商被想象成“狼”的形象。
事实真的如此吗？对这一想象的追问构成了本年度首次策划的主题。在下文中，本刊选取美国、欧洲、日本的五家零售商为主角——它们在规模和知名度上难以匹敌沃尔玛，但都在与沃尔玛共舞时保持了优美舞姿，甚至，用独有的技巧使沃尔玛的舞步陷入混乱。
事实证明，与强手交锋，最终会有助于自身的成长，而这五家零售商的故事或许也能为本土零售商提供些切实经验，以进入最佳临战状态。
Target沃尔玛腹地的劲敌
假如沃尔玛不存在，那么商学院一年级的学生可能就要去学习Target(Target Corporation)现象。Target位于明尼阿波利斯的总部Nicollet商店将成为世界零售商的崇拜对象。少壮派的零售商会把Target的做法解剖开，分析它咄咄逼人的市场战略、不断地更新商店面貌、与顾客之间令人称羡的纽带等——而它480亿美元的年销售额则超过了可口可乐(Coke)和百事可乐(PepsiCo)的年销售额总和；其股票表现也很值得称道，过去10年持股者的回报是603%，远远超过伯克希尔·哈撒韦公司(Berkshire Hathaway)的356%和标准普尔500指数（S&P500）的176%。
Target的成功是在它的巨大对手沃尔玛(Wal-Mart)的阴影下取得的，因此更像是一枚荣誉勋章。过去几十年中，数十家零售店想和沃尔玛在价格上一争高下，但输得很惨，最后以破产告终甚至淡出了这个行业。Target和它们相反，在竞争中成长，以大胆的革新而成为零售店的超级势力——Target的销售额和利润可能只有沃尔玛的五分之一，但却能够将这些利润创造出十倍的价值。原因何在？
探宝人
当沃尔玛挥刀减价成为世界第一大零售商时，Target通过一些独特的设计产品在美国创造了“崇拜式”的销售模式，而在推销自己及其商品方面手段独到，并因此获得更多客户及更好的边际效果。
在“庞然大物”沃尔玛面前，Target的管理人员并没有吓倒。在总部会议室里，副总裁杰拉尔德·斯托齐（Gerald Storch）拿出了公司2003年的年度报告，翻到第26页说：“我碰巧发现这样一个数字，Target2003年的收入是439亿美元，而沃尔玛1992年的收入恰好也是439亿美元！这真是太巧了，你可以说‘我们落后了十年’，你也可以说，‘哇，我们和世界最大的公司十年前的规模一样了呀！’”
对于投资者来说，他们会做这样的比较：Target正在开始按照沃尔玛的方式发展着，可能在今后几年比自己强大的对手发展更快。两家公司的股票图表也暗示了这一点：在过去的一年、三年、五年甚至十年里，Target的成长超过了沃尔玛，与此同时它们的对手却在逐步的消亡或者在苦苦挣扎。
事实上，Target的秘诀是：它本可以按照沃尔玛的方式成长，但是它并没有这样做，从来都没有——
1962年，40年历史的明尼苏达零售企业Dayton’s开始了第一家Target店的营业，地点位于明尼阿波利斯郊区的Roseville。八年后，Dayton’s有了17家Target店，销售额2亿美元。可巧，第一家Target店开张后的第62天，一个名叫萨姆·沃尔顿的人开设了沃尔玛；凯马特公司(Kmart)在同年开张，扩张速度很快。
在公司发展的方向上，Target曾面临三种战略选择：一是专业化，二是成为低价商品的制造商，三是内部的差异化。第一种的生存环境太小，第二种是沃尔玛的专利，Target选择了第三种，定位在品牌设计者的连锁店——将百货商店式的低价格与大量设计元素相结合。
倚重品牌，就势必要求Target把顾客变成拥有强烈好奇心的“探宝人”，有主动进店抢购名牌折扣商品的冲动，借此，那些陷入财政危机的知名品牌被重新推向大众。这种方式的极端结果是：把无名品牌培养为热门品牌，帮助小公司进行营销。2002年，旧金山一家小型的环保肥皂和清洁剂公司Method在Target的力推之下，产品知名度迅速升温。
这样做的前提是，Target公司的每一名成员首先成为“探宝人”。营销主管迈克尔·弗朗西斯每季度举办一次名为“好想法”的竞赛，每一组的领导抛出两到三个想法，例如关于食品包装或宠物用品的未来概念等。挑战摆到了所有人面前，那些并不处在营销或产品开发核心地位的职员的脑海里常涌现出一些高明的主意。
通过培养大家的好奇心，产品未来趋势的探索范围被扩宽。三年前，一名雇员偶然翻阅安德里亚·艾默写的品酒书籍，便马上找到这位34岁的斟酒师——从此艾默负责挑选Target销售的酒类，推出了销量甚好的“盒装酒”产品，每一个色彩丰富的纸盒里包装着四瓶加利福尼亚酒。
类似的叫好产品通常会摆放在顾客通往收银台的过道旁边，吸引他们购买。这里牵扯到Target成功的另一秘诀：充满机巧的店面设计。话说到此处，不得不提及执掌Target数十年的首席执行官鲍勃·乌尔里奇(Bob Ulrich)。
“红色牛眼”背后
一次，乌尔里奇走进某家Target店，觉得入口处摆放的纸盒毫无生气，尽管这种纸盒销售很好，然而乌尔里奇认为它太过普遍，加油站、药店都是这种纸盒，于是下令撤掉。
这导致他的手下开始比家庭主妇思考得更多，把商店设计反复研究。一般来说，Target每三年到四年就要制作一种新的模式。并且，每年会根据一种产品主题来扩大销售区，缩小其它产品销售区。2004年1272家店中有76家进行了大规模的重新设计；而扩大婴儿产品区、缩小男士服装区也发生在这一年。不过有一点不会变，那就是Target店的标志性色彩：两个红色圆圈，正如公牛的眼睛。
Target很会利用这个标志。去年华盛顿的樱桃节上，带有Target公牛眼睛标志的人力车到处都是。每年2月纽约名人云集的时尚周期间，35个Target的象征物也随处可见。
乌尔里奇就是那个被称作“站在红色牛眼之后的人”。
在明尼苏达州大学得到了新闻学的学士学位后，乌尔里奇于1967年进入Dayton’s百货连锁店当实习生。1994年开始担任Target总裁兼CEO。数十年保持着令很多人困惑的管理风格，但乌尔里奇无意改变。例如，他曾经表示： “我的重点是客户、雇员、社团和股东，其他人有不同的风格，这没什么错。”但在2003年的股东大会上，乌尔里奇没有给股东留下提问时间便宣布散会，引起了股东的强烈不满，因此被评选为“年度最差会议表现”者。