上市的小米该被如何定义，小米的八年又定义了什么？
发布时间:2018-07-11 | 发布者： 东东工作室 | 浏览次数： 次“小米路线”和一种新的商业可能
“小米路线”其实是一种新的商业思想和一种新的边界突破。在此之前，传统的主流的商业逻辑，基本上是通过技术的领先、品牌的知名、设计的独有等，去杀入同消费者博弈的战场，以获得更高的利润率。
看不懂是因为小米完全颠覆了传统公司和顾客之间的关系：不再需要不断博弈，而是“统一战线”。雷军要发起一场把好东西越做越便宜的商业革命，用低利润提前结束这场战争。如同其前不久的公开信中所说，永远坚持硬件综合净利率不超过5％——利润率的博弈，在小米这里，变成了追求总体利润量的一种新突破。随之而来的新商业思维和新边界拓展变为了一种可能。
与传统商业知识完全相反。纵观小米各项产品的定价史，雷军都坚持了最初选择的方法论，追求低毛利率。传统的商业知识是毛利率越高的企业经营状况越好，所以每家企业都要为自己争取高“定倍率”——比如一部手机生产成本是1000元，销售价格为4000元，定倍率就是4。
高“定倍率”的背后是相对低下的效率效能。一部手机，从生产制造到最终流入消费者手中要经过多个中间环节，每个环节商家都要给自己留下足够的利润空间。为了砍掉这些“盘剥”，小米采取了“前店后厂”的模式，不再让消费者做冤大头为商业运转环节的巨大损耗买单。当顾客在小米网下单购买某个产品后，小米的仓库系统会马上收到这个订单，省去中间的层层代理。在这种模式下，产品流、资金流、信息流这“三流”是在小米与消费者之间直达的，效率得到最大化提高。
难怪雷军说，小米模式的本质就是效率，互联网思维的本质其实就是提升效率。同样印证了这种效率本质的还有整个的小米生态链——符合“小米路线”的产品会被纳入核心体系下进行推广，而同时生态链企业也会被孤立尝试自己的路径探索，这些“支线成功”最终也都印证了“控制利润率，突破利润量”所带来的新商业可能。
三年时间里，小米生态链已经投资了77家企业，30家企业发布了二百多款产品，其中有16家年收入超过1亿，三家超过10亿，还有四家独角兽公司。如今在小米的电商平台上，除了手机、路由器、电视、VR，其他绝大多数产品都产自小米生态链公司。
小米生态链的存在和发展，支撑了“小米路线”的实践，也证明了“小米路线”在更多更广的产业内的广泛可能性；生态链企业借由“小米路线”，得以在各自行业迅速占领头部地位的；而生态链中企业的效能提升和边界拓展，则为小米平台化的高速扩张提供了充分的资源和理论保障。
雷军明白，从提高效率到生态链，小米的思维并不好理解。他说，我不奢求大家现在能理解小米的模式，我只希望10年、20年之后，当大家提到中国零售效率、制造业变革时，记得有“小米”这么一个名字就好。不过雷军的野心不仅是创造为人熟知的符号。
小米的成功，也许仍并未撼动传统商业价值体系中对于“高利润率”的执念，但作为一种已被证明的崭新存在，他带来的可能性，才是最弥足珍贵的——“小米路线”不是对传统商业思维的颠覆，而是对传统商业边界的再度拓展。
他常跟媒体讲一个故事，大学时期看完《硅谷之火》后，就下决心要创办一家世界一流的公司。小米承载了这个梦想，他多次强调小米是一家伟大的公司。但类似的话却从未用来评价过让他少年成名的金山，反而雷军感概，“把金山从一家软件公司转型成一家互联网公司并不那么成功。”
1992年，23岁的雷军进入金山软件工作，六年之后就成了金山公司总经理。2007年10月16日，金山在香港联交所挂牌时雷军不过38岁。但他发现投注了15年心血，曾先后4次冲击IPO未果的金山市值不过6．261亿港币。要知道，这个数字远不及2005年在纳斯达克上市的百度（市值39．58亿美元）。
上市恰好是小米成为世界一流公司的重要转折点。如何协调好创始团队利益同公司长期发展之间的关系，如何保持公司的创新力，如何防止人员流失并保证内部充裕的人才上升空间……更多的问题接踵而至。
在抽丝剥茧地面对并解决了这些问题之后，小米还必将直面资本市场的严苛挑战。自诞生以来，各种各样的质疑就不停地撞击着小米——八年前，大家一直为小米是否能做出为市场接纳的手机争论不休；而现在，大家的质疑又集中到了小米能否真正成为一家支撑起千亿市值的公司。小米面对的质疑和挑战不曾停止，也不会停止，在这些容不得一刻喘息的挑战当中，小米面对的每一个问题都越来越难，而这家公司在成长中的价值，才愈发显现。
对于带领小米走过从0到1，又走到上市的雷军来说，容不得丝毫的休憩和冲刺后的空虚。伴随着更丰富充裕的资源，更艰难的挑战从港交所的锣声息偃之后才刚刚开始，对于雷军和他的核心团队来说，更丰沛的兴奋感也由此而生——投入更多的生命和时间，创造出更新鲜的产品和价值。
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